Trudny charakter. Czy możesz za to zwolnić pracownika / pracowniczkę?

15.12.2025

W teorii wszystko wyglądało idealnie.

Matylda, dyrektorka generalna spółki finansowej, mogła wreszcie odetchnąć. Po kilku latach intensywnego rozwoju firmy, w końcu znalazła osobę, która realnie ją odciążyła. Do zespołu spółki dołączyła Agnieszka i objęła funkcję dyrektorki operacyjnej.

Agnieszka od początku imponowała kompetencjami. Szybko przejęła inicjatywę, usprawniła procesy, pilnowała budżetu, wprowadziła porządek w procedurach. Jej pomysły wyraźnie wpłynęły na wyniki finansowe spółki. Nawet centrala zauważyła ten progres i podczas corocznego spotkania liderów grupy wyróżniła firmę Matyldy za wyjątkową efektywność. Dzięki temu Matylda po raz pierwszy od lat mogła wypłacić swojemu zespołowi premie.

Idealny scenariusz? Prawie. Bo choć liczby się zgadzały, coś w tym obrazku zaczęło zgrzytać.

Z czasem do Matyldy dotarły niepokojące sygnały – pracownicy zaczęli otwarcie skarżyć się, że “z Agnieszką nie da się pracować”. Choć merytorycznie bez zarzutu, w relacjach była bezwzględna. Drobne błędy wytykała publicznie, potrafiła rozpętać awanturę o literówkę w raporcie, a spóźnienie o dwie minuty traktowała jak osobistą zniewagę. Nie potrafiła pracować z zespołem i zbudować z nim żadnej relacji. “Przyszłam tu do pracy, a nie szukać przyjaciół”– powtarzała, gdy Matylda starła się integrować ją z zespołem.

Z czasem sytuacja stawała się coraz trudniejsza. Z Działu HR wysypywały się skargi, a długoletni pracownicy i pracowniczki zaczęli otwarcie mówić o odejściu.

Matylda próbowała więc rozmawiać z Agnieszką. Apelowała do niej o empatię i większe zrozumienie dla ludzi. Proponowała nawet współpracę z coachem. Ale Agnieszka problemu nie widziała. Uważała, że w spółce “po prostu brakuje dyscypliny”.

Matylda zrozumiała, że nie zmieni charakteru Agnieszki. Stanęła więc przed dylematem: zatrzymać osobę, która przynosi firmie świetne wyniki, czy chronić zespół przed toksycznym stylem zarządzania?

Czy wyniki wystarczą, by być dobrym liderem / liderką?

Niekoniecznie. Kompetencje merytoryczne są oczywiście ważne – stanowią bazę do efektywnej pracy, ale to dopiero początek. Sama wiedza nie gwarantuje, że lider potrafi zainspirować, zmotywować i zbudować zespół, który będzie chciał z nim współpracować.

Równie istotna jest postawa i kompetencje miękkie: empatia i umiejętność słuchania, zdolność motywowania i inspirowania, zarządzanie emocjami i konfliktami oraz umiejętność klarownej komunikacji.

Lider czy liderka nie musi znać wszystkich odpowiedzi. Jego / jej głównym zadaniem jest tworzenie środowiska, w którym specjaliści mogą w pełni wykorzystać swoje kompetencje.

Istotne są kompetencje miękkie: zarządzanie emocjami oraz umiejętność klarownej komunikacji.

Bilans zysków i strat. Kiedy “trudny charakter” lidera staje się zagrożeniem dla firmy?

Zdarza się, że na stanowiskach kierowniczych pojawiają się liderzy skupieni wyłącznie na wynikach. Często to właśnie oni osiągają najlepsze rezultaty – bez trudu realizują cele, a ich eksperckość przekłada się na wysoką skuteczność. Jednak dobre wyniki to tylko jedna strona medalu. W połączeniu z niezdrowym stylem zarządzania mogą – w dłuższej perspektywie – kosztować firmę więcej, niż faktycznie przynoszą.

Co zatem może się wydarzyć, jeśli Matylda – w imię wyników – postanowi zatrzymać Agnieszkę w firmie?

1. Spadek motywacji i zaangażowania pracowników. Pracownicy, którzy czują się niedoceniani, lekceważeni lub upokarzani, tracą motywację.W efekcie spada ich produktywność, kreatywność i gotowość do przejmowania inicjatywy. Choć może się wydawać, że w naszym przykładzie to Agnieszka jest osią napędową spółki, sama niewiele zdziała bez zaangażowanego zespołu. A zespół ma swoje granice. Jeśli z czasem odmówi współpracy, wyniki, chcąc nie chcąc, spadną.
2. Konflikty i napięcia w zespole. Atmosfera wprowadzana przez Agnieszkę może odbić się na całym zespole. Długotrwała presja będzie prowadzić do konfliktów – nie tylko między Agnieszką i zespołem ale również między samymi pracownikami. Nierozwiązane konflikty prowadzą natomiast do toksycznej atmosfery, podziałów i plotek. A stąd już prosta droga do dezorganizacji pracy w całej organizacji.
3. Stagnacja i wypalenie. Zespół potrzebuje konstruktywnego feedbacku, by się rozwijać. Agnieszka, nieposiadająca umiejętności klarownej komunikacji, nie będzie w stanie go zapewnić. W efekcie pracownicy nie będą mieć warunków do rozwoju kompetencji, co zahamuje ich ścieżkę awansu i zwiększy ryzyko wypalenia zawodowego. Ostatecznie ograniczy to potencjał całej firmy.
4. Rotacja pracowników / pracowniczek. Toksyczna atmosfera, konflikty w zespole, brak komunikacji, presja, czy niejasna ścieżka kariery to jedne z najczęstszych przyczyn odejść z pracy. A rotacja kosztuje – rekrutacja, wdrożenie nowych osób, utrata wiedzy i doświadczenia. W dłuższej perspektywie cierpi efektywność i morale całej organizacji.
5. Nadszarpnięty wizerunek firmy. Lider jest wizytówką całej organizacji – wobec pracowników, klientów i partnerów. Brak kultury osobistej i umiejętności komunikacyjnych szkodzi nie tylko zespołowi, ale może też poważnie nadwyrężyć reputację firmy.
6. Ryzyko prawne. Dział HR zasypany skargami na Agnieszkę to nie tylko problem organizacyjny. Łatwo wyobrazić sobie sytuację, w której Jacek, któremu Agnieszka trzeci raz w tym miesiącu publicznie zwróciła uwagę na literówkę, używając słów, “przedszkolak lepiej by to zrobił”, w końcu podniesie zarzuty mobbingowe. A Zosia, która czuje, że ze względu na jej młody wiek, Agnieszka szczególnie nie darzy jej sympatią, dojdzie do wniosku, że jest dyskryminowana. Za działania Agnieszki odpowie firma – to pracodawca ma bowiem obowiązek zapewnienia pracownikom bezpiecznego środowiska pracy.

Ale czy można zwolnić pracownika za to, że ma trudny charakter?

Przede wszystkim, należy reagować.Brak reakcji będzie przesądzać o odpowiedzialności pracodawcy, jeśli w którymś momencie inny pracownik oskarży Agnieszkę np. o mobbing, dyskryminację czy molestowanie.

Punktem wyjścia każdorazowo powinna być rozmowa. Szczery feedback, bieżące wyjaśnianie niejasnych sytuacji, zwracanie uwagi na problem w ocenach rocznych.

Drugi krok to zaoferowanie wsparcia – szkolenia z komunikacji i zarządzania zespołem, warsztaty rozwijające umiejętności interpersonalne, praca z coachem czy mentorem. Warto dać szansę na zmianę i tę zmianę ułatwiać.

Zacznij od szczerego feedbacku i profesjonalnej pomocy np. coacha, mentora.

Jeżeli jednak nic nie pomaga, a postawa pracownika negatywnie wpływa na zespół i realnie zagraża firmie, trzeba rozważyć rozstanie.

Sądy pracy stoją na stanowisku, że brak umiejętności interpersonalnych, w tym pracy w zespole, może być podstawą do wypowiedzenia pracownikowi umowy o pracę – szczególnie, gdy wpływa to na efektywność zespołu, wyniki organizacji, czy choćby atmosferę pracy.

“Niezawiniony przez pracownika brak umiejętności pracy w zespole może stanowić uzasadnioną przyczynę wypowiedzenia umowy o pracę.” [Wyrok SN z 15.04.1999 r., I PKN 14/99, OSNP 2000, nr 12, poz. 469].

Dotyczy to szczególnie kadry kierowniczej, od której można wymagać więcej – zarówno w zakresie jakości pracy, jak i odpowiedzialności za relacje.

“Racjonalizacją zatrudnienia w przypadku kadry kierowniczej może być incydentalna wymiana jednego pracownika na innego, jeśli jest podstawa do założenia, że poprawi ona funkcjonalność, efektywność lub rentowność działania pracodawcy, czy choćby tylko atmosferę pracy, która pośrednio może przekładać się na wynik ekonomiczny.” [Wyrok SN z 8.05.2024 r., II PSKP 67/23, OSNP 2025, nr 2, poz. 13.]

W praktyce oznacza to, że nawet jeśli pracownik wykonuje zadania terminowo i merytorycznie poprawnie, ale nie potrafi współpracować z ludźmi, a jego postawa generuje w innych stres lub napięcie – może zostać zwolniony. Nie z powodu „charakteru”, lecz z powodu naruszania zasad współżycia społecznego i utrudniania pracy zespołowej w firmie.