Dawanie podwyżek pracownikom. Na co uważać po wejściu przepisów o transparentności wynagrodzeń?

20.08.2026

Matylda, jest dyrektorką HR w dużej firmie technologicznej. 

W tym roku zarząd firmy przeznaczył 5% budżetu wynagrodzeń na podwyżki. Każdy manager dostał określoną pulę pieniędzy i mógł, wedle własnego uznania, rozdysponować ją pomiędzy członków swojego zespołu.

Matylda nie widziała w tym nic szczególnego. Managerowie najlepiej znają swoich ludzi, wiedzą, kto się angażuje, kto dowozi wyniki i kto jest dla firmy szczególnie ważny.

Jednym z managerów był Roman, który szybko zdecydował, że w zarządzanym przez niego Dziale IT największą podwyżkę dostanie Jacek –  Software Engineer z dużymi ambicjami rozwojowymi. 

– Dlaczego Jacek dostał 8% podwyżki, a ja tylko 3%? – zapytała kilka tygodni później Agnieszka, jedna z członkiń zespołu Romana.

Roman nie zastanawiał się długo.

– Jacek jest po prostu bardzo zaangażowany. Dużo dla nas robi. 

Agnieszka nie była przekonana.

– Ale ja też mam bardzo dobre wyniki. W zeszłym roku przejęłam dodatkowe obowiązki i dostałam najwyższą ocenę okresową. To dlaczego to on dostał większą podwyżkę?

Roman wzruszył ramionami.

– To moja decyzja managerska. Miałem określony budżet i musiałem go jakoś podzielić.

Transparentność wynagrodzeń – jak było do tej pory? 

Do tej pory na tej odpowiedzi Romana ta rozmowa z Agnieszką mogłaby się zakończyć. Agnieszka mogłaby być niezadowolona, mogłaby porozmawiać z HR, a w najgorszym przypadku – zacząć rozglądać się za nową pracą. Bo przez lata decyzje dotyczące podwyżek pozostawały w dużej mierze w sferze uznaniowości pracodawcy. Pracownik mógł oczywiście zawsze zapytać, dlaczego zarabia daną kwotę lub dlaczego ktoś inny zarabia więcej od niego. A firma mogła odpowiedzieć mniej lub bardziej konkretnie.

 „Bo taka była decyzja zarządu.”

„Bo słabo negocjowałaś”

„Bo Jacek miał lepszą ofertę z rynku i trzeba było go czymś zatrzymać.”

Dopóki pracownik nie zdecydował się wejść na drogę sądową, konsekwencje takich odpowiedzi były zazwyczaj ograniczone do jego niezadowolenia. Dopiero gdy pojawiał się spór o dyskryminację płacową, trzeba było ewentualnie wytłumaczyć się z tej decyzji. Ale po wejściu w życie nowych przepisów dotyczących transparentności wynagrodzeń takie podejście może okazać się dla firmy ryzykowne.Podwyżka nie będzie już wyłącznie arbitralną decyzją managera, lecz taką, którą organizacja musi być w stanie wyjaśnić, uzasadnić i – jeżeli zajdzie taka potrzeba – obronić w sądzie. 

Nowe przepisy o transparentności wynagrodzeń stawiają pracodawców w niewygodnej sytuacji

Nowe przepisy o transparentności wynagrodzeń to nowe obowiązki po stronie pracodawców i nowe uprawnienia pracowników. Wraz z wejściem w życie nowej ustawy, pracownicy i pracowniczki dostaną realne narzędzia do weryfikacji, czy ich wynagrodzenie jest sprawiedliwe. Pracodawca, będzie musiał, przede wszystkim ustalić kilka istotnych kwestii. 

Po pierwsze, jaką wartość ma dla niego praca na poszczególnych stanowiskach w organizacji. Firma będzie musiała jasno określić którzy pracownicy i pracowniczki wykonują pracę o tej samej wartości. Znaczenie będą tu miały na przykład kwalifikacje, doświadczenie, skala odpowiedzialności, poziom samodzielności, czy kompetencje niezbędne do realizacji obowiązków na danym stanowisku. 

Po drugie, co decyduje o wysokości i wzroście wynagrodzenia. Firma będzie musiała określić, od czego zależy wysokość wynagrodzenia, podwyżek czy awansów. Tak, aby każdy pracownik rozumiał, dlaczego zarabia właśnie taką, a nie inną kwotę. 

Po trzecie, pracodawca będzie musiał zapewnić, że pracownicy i pracowniczki znają nowe “zasady gry”. Każdy pracownik będzie miał prawo uzyskać od firmy informacje dotyczące swojego wynagrodzenia i kryteriów jego wzrostu. Będzie mógł zobaczyć, jak jego wynagrodzenie wypada na tle innych osób wykonujących w firmie pracę tej samej wartości. I to z podziałem na płeć. 

I to właśnie kluczowy punkt nowych przepisów. 

Bo gdy Agnieszka znowu zapyta “Dlaczego dostałam niższą podwyżkę niż Jacek?” to odpowiedź, jaką usłyszała od Romana nie będzie już wystarczająca. Firma będzie musiała odpowiedzieć pracowniczce merytorycznie, w oparciu o obiektywne kryteria, które doprowadziły managera do podjęcia takiej decyzji. Ta odpowiedź będzie musiała być natomiast dobrze przemyślana. Tak, aby z jednej strony – w razie potrzeby – obroniła się w sądzie, a z drugiej, nie zaszkodziła firmie, jeśli, za sprawą “pewnego źródła” dotrze do innych pracowników. 

Podwyżka nie będzie już arbitralną decyzją managera 

Nowe przepisy nie oznaczają jednak, że wszyscy pracownicy na tych samych stanowiskach będą musieli zarabiać dokładnie tyle samo. Wręcz przeciwnie – różnicowanie wynagrodzeń nadal będzie możliwe. Problem pojawi się jednak wtedy, gdy firma nie będzie potrafiła wyjaśnić pracownikowi lub pracowniczce, z czego konkretnie wynika różnica w jego wynagrodzeniu. 

Aby temu zapobiec warto, już teraz, zabezpieczyć kilka związanych z tym wyzwań. Po pierwsze – opracować obiektywne kryteria przyznawania podwyżek. Obiektywne, czyli neutralne pod względem płci i możliwe do zweryfikowania. 

To może być na przykład: 

osiągnięcie konkretnych, mierzalnych KPI,

• zrealizowanie indywidualnych celów,
• zdobycie dodatkowych kwalifikacji istotnych dla wykonywanej pracy,
• zwiększenie skali odpowiedzialności,
• przejęcie dodatkowych obowiązków,
• zmiana warunków wykonywania pracy, która obiektywnie wpływa na zakres obowiązków lub sposób ich wykonywania (np. konieczność podróży służbowych). 

A co może być trudne do obrony? Oparcie podwyżki na subiektywnych stwierdzeniach, typu: “jest bardzo zaangażowany”, “dobrze się z nim pracuje”, czy “dużo dla nas zrobił” – bez wyjaśnienia, co – konkretnie – oznaczają te pojęcia. 

Po drugie – dokumentować decyzje płacowe. Ta dokumentacja powinna pozwolić firmie z łatwością odpowiedzieć na pytanie czemu Agnieszka zarabia mniej niż Jacek. I to nawet, jeśli od czasu przyznawania podwyżek upłynęło już kilka lat, a Roman – manager, który zdecydował wówczas o podwyżkach aktualnie “obopólną decyzją stron kontynuuje swoją karierę poza organizacją”.  

Dlatego warto dokumentować nie tylko samą wysokość przyznanej podwyżki, ale również: zastosowane kryteria, ocenę pracownika w odniesieniu do tych kryteriów, czy ewentualne przyczyny odstępstwa od standardowych zasad. To szczególnie ważne, zwłaszcza w przypadku decyzji nietypowych. 

I nie chodzi wcale o tworzenie wielostronicowych uzasadnień do każdej decyzji płacowej. Chodzi o to, aby po czasie wiedzieć kto i z jakiego – obiektywnego – powodu podjął taką decyzję. Bo jeśli sprawa trafi do sądu to firma będzie musiała udowodnić, że różnica w wynagrodzeniu nie jest wynikiem dyskryminacji. 

Po trzecie – szkolić managerów. Managerowie będą potrzebowali nowych kompetencji. To właśnie oni będą najczęściej słyszeć “Dlaczego X zarabia więcej ode mnie?”.  

Warto zadbać więc o to, aby znali obowiązujące w organizacji kryteria płacowe, wiedzieli jak je stosować i rozumieli, jakich argumentów (i dlaczego) unikać w rozmowach z pracownikami. 

Warto przygotować ich nie tylko poprzez szkolenie z przepisów, ale przede wszystkim na praktycznych przykładach decyzji płacowych. Ich decyzje, będą bowiem rzutować na ryzyko dla całej organizacji. 

Podsumowując:

1. Nowe przepisy nie oznaczają, że wszyscy pracownicy na tych samych stanowiskach muszą zarabiać tyle samo. Różnice nadal są dopuszczalne, ale powinny mieć obiektywne i niedyskryminacyjne uzasadnienie.
2. Podwyżka nie może już być wyłącznie uznaniową decyzją managera. Firma powinna określić, jakie kryteria wpływają na wzrost wynagrodzenia i stosować je do wszystkich pracowników. 
3. Najbezpieczniejsze są kryteria możliwe do zweryfikowania, np. wyniki, realizacja celów, dodatkowe kwalifikacje czy zwiększenie zakresu odpowiedzialności.
4. Subiektywne argumenty, takie jak „jest bardzo zaangażowany” czy „trudno go zastąpić”, wymagają skonkretyzowania jeżeli mają wpływać na decyzje płacowe.
5. Każdą istotną decyzję płacową warto dokumentować. Szczególnie, jeśli jest niestandardowa. 
6. Managerowie muszą być przygotowani nie tylko do przyznawania podwyżek, ale również do rozmów z pracownikami o powodach tych decyzji.