Roszczeniowy zespół. Kiedy reagować, a kiedy odpuścić oczekiwania pracowników?

02.07.2026

Matylda była CFO agencji IT, Roman pracował w firmie jako manager wyższego szczebla. Obydwoje odetchnęli z ulgą, kiedy ich firma weszła w fazę stabilizacji po burzliwej restrukturyzacji. Mieli pewność, że najtrudniejsze już za nimi. Skupili się na pracy operacyjnej oraz wyznaczaniu nowych, ambitnych celów dla spółki. Szybko jednak okazało się, że spokój w firmie był pozorny, a w zespołach zaczęło tlić się nowe, trudne do opanowania zjawisko. 

Zespół kierowany przez Romana, zaczął zgłaszać do niego różne potrzeby – zaczęło się od próśb o lepszy sprzęt oraz dodatkowy budżet na szkolenia. Roman nie widział w tym problemu, uznał, że pracownicy mają prawo do komfortowych warunków pracy, a podnoszenie ich kwalifikacji koniec końców przyczyni się lepszych wyników firmy. Z czasem próśb pojawiało się coraz więcej – właściwie co tydzień Roman dostawał maile, w którym pracownicy zgłaszali nowe potrzeby – oczywiście wszystkie uzasadnione dbałością o możliwość jak najefektywniejszego wykonywania obowiązków służbowych. Co więcej, Pracownicy żądali takich samych benefitów dla wszystkich – argumentując, że w przeciwnym razie mogłoby dojść do dyskryminacji. Roman akceptował wszystkie tego typu prośby, nie chcąc narażać się pracownikom. Firma była w trakcie realizacji kluczowego projektu – Roman nie mógł pozwolić sobie na jakiekolwiek, potencjalne konflikty.

W końcu zespół zgłosił potrzebę wprowadzenia czterodniowego tygodnia pracy (przy zachowaniu 100% pensji). Roman czuł, że zespół wszedł mu na głowę, ale był w kropce. Był gotów rozważyć propozycje pracowników. „Jeśli im odmówimy, przejdą do konkurencji. Teraz rządzi pracownik, musimy być nowocześni, elastyczni i dbać o work-life balance” – argumentował.

Matylda, patrząc na arkusz kalkulacyjny, widziała to zupełnie inaczej. Nowy projekt wymagał stałego wsparcia technicznego od poniedziałku do piątku, a marża – choć wysoka – nie udźwignęłaby spadku produktywności o 20%. Pod naciskiem Romana, zgodziła się jednak na jeden – pilotażowy miesiąc, w którym tydzień pracy zostanie skrócony o jeden dzień. Miała nadzieję, że pracownicy docenią próbę wyjścia im naprzeciw i na tym festiwal ich oczekiwań się zakończy. 

Kiedy tydzień później delegacja pracowników przyszła z żądaniem, by firma pokrywała koszty cateringu w pracy oraz zakupiła do biura ergonomiczne fotele masujące, Matylda powiedziała „dość”. Uznała zespół za skrajnie roszczeniowy, a postawę Romana za uległą. Pilotażowy projekt skrócenia tygodnia pracy został zawieszony, Matylda zamroziła również budżet na dodatkowe szkolenia. W związku z tym, w  zespole drastycznie spadła motywacja. Pracownicy widocznie zmniejszyli zaangażowanie w pracę, co skutkowało pogorszeniem się wyników ich pracy. 

Konflikt eskalował, gdy jeden z kluczowych programistów oświadczył, że nie weźmie udziału w pilnym usunięciu awarii, która groziła olbrzymim wyciekiem danych wrażliwych jednego z największych klientów firmy. Awaria miała miejsce po godzinach pracy. “Wieczory to mój czas prywatny, a firma nie ma prawa ingerować w mój dobrostan psychiczny” – argumentował. Roman chciał odpuścić i na gwałt szukać podwykonawcy. Matylda uznała jednak, że granica została przekroczona i zapowiedziała wyciągnięcie w stosunku do pracowników konsekwencji dyscyplinarnych.

Gdzie leży granica między uzasadnionymi potrzebami pracowników a zwykłą roszczeniowością?

Kiedy manager powinien szukać kompromisu, a kiedy twardo postawić granicę w oparciu o przepisy prawa? Co na to przepisy?

Kodeks pracy nakłada na pracodawcę obowiązek szanowania godności i innych dóbr osobistych pracownika. Pracodawcy mają obowiązek przestrzegania przepisów o czasie pracy, kodeks pracy nakłada także obowiązek ułatwiania pracownikom podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Pracownicy mają prawo do równego traktowania oraz bezpiecznych i higienicznych warunków pracy. Jak rozgraniczyć zatem to, do spełnienia których próśb pracowników obliguje nas prawo, a które stanowią wyłącznie dobrą wolę pracodawcy?

Zarządzanie oczekiwaniami pracowników wymaga rozróżnienia dwóch pojęć: ustawowych praw pracowniczych oraz benefitów, które stanowią element strategii motywacyjnej firmy. Przestrzeganie praw pracowniczych to obowiązek pracodawcy. Ustępstwa w obszarze benefitów pracowniczych to wyłącznie dobra wola i decyzja biznesowa. Problem pojawia się zatem wtedy, gdy managerowie zaczynają mylić te dwa pojęcia i odpowiadać na wszystkie zgłaszane prośby, żeby na wszelki wypadek nie naruszyć niczyich praw.

Aby uniknąć paraliżu operacyjnego i nie dać wejść sobie na głowę, manager musi zatem znać ramy prawne w kluczowych punktach zapalnych.

Zarządzanie roszczeniowym zespołem wymaga rozgraniczenia tego, co stanowi obowiązek pracodawcy, a co jest dodatkowym, opcjonalnym benefitem.

Manager, który zmaga się z obowiązkiem ciągłego odpowiadania na pojawiające się oczekiwania pracowników, powinien pamiętać o kilku kluczowych zasadach.

 

1. Praca w godzinach nadliczbowych a czas prywatny

Zgodnie z kodeksem pracy, praca w godzinach nadliczbowych jest warunkowana szczególnymi potrzebami pracodawcy. Pracownik ma ustawowy obowiązek wykonać takie polecenie służbowe, nawet jeśli pojawi się ono poza jego standardowymi godzinami pracy. Odmowa udziału w usunięciu krytycznej awarii bez ważnej przyczyny stanowi naruszenie obowiązków pracowniczych i może być podstawą do nałożenia kary porządkowej, a w skrajnych wypadkach – nawet rozwiązania stosunku pracy.

2. Organizacja czasu pracy (np. 4-dniowy tydzień pracy, praca zdalna)

Wprowadzenie skróconego tygodnia pracy, czy praca zdalna z dowolnego miejsca na świecie to obecnie jeden z najczęstszych pracowniczych postulatów. Pracownicy mogą wnioskować o elastyczną organizację pracy, ale pracodawca ma prawo odmówić, jeśli nie pozwala na to organizacja pracy, profil działalności firmy, czy ciągłość projektów.

3. Benefity pozapłacowe a dyskryminacja

Kiedy firma decyduje się na przyznanie benefitów (np. budżetów szkoleniowych, dofinansowań do biur domowych), zespół często oczekuje, że wszyscy dostaną tyle samo, uzasadniając to ustawowym zakazem dyskryminacji. Prawo rzeczywiście wymaga równego traktowania w zatrudnieniu, ale pozwala na różnicowanie świadczeń, jeśli kryteria są obiektywne (np. realizacja celów, specyfika stanowiska). Roszczenie, by każdy pracownik – niezależnie od okoliczności – otrzymywał identyczne pakiety wsparcia, nie znajduje oparcia w przepisach. Manager ma zatem prawo do różnicowania benefitów, według jasnych, przejrzystych i obiektywnych kryteriów.

4. Narzędzia pracy i ergonomia

Pracodawca jest bezwzględnie zobowiązany do zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków pracy. Oznacza to sprawne biurko, odpowiednie oświetlenie, krzesło spełniające normy medycyny pracy, czy zapewnienie odpowiednich narzędzi pracy. Jednak żądania zakupu luksusowego sprzętu, foteli masujących czy gadżetów motywowanych „estetyką biura” wykraczają poza obowiązki BHP. To manager decyduje, jakie narzędzia są niezbędne do realizacji celów biznesowych i ma pełne prawo odmówić spełnienia życzeń pracowników, wykraczających poza ten zakres.

5. Brak motywacji i zaangażowania to podstawa do wyciągnięcia konsekwencji

Pracownicy mają prawo do wyrażania swoich oczekiwań – w końcu benefity pracownicze stanowią istotne narzędzie strategii motywacyjnej firmy. Ich spełnienie – w zakresie wykraczającym poza obowiązki wynikające z kodeksu pracy jest jednak wyłącznie decyzją pracodawcy. Istnieje zatem wyraźna granica pomiędzy zgłaszaniem oczekiwań, a bojkotem – w przypadku braku ich spełnienia. Jeśli w odpowiedzi na brak benefitów pracownikom spada zaangażowanie, czego efektem jest pogorszenie wyników ich pracy, pracodawca ma pełne prawo wyciągnąć konsekwencje służbowe – w postaci kar porządkowych, czy nawet rozwiązania umowy o pracę. 

 

Podsumowanie

Dodatkowe benefity to świetne narzędzia motywacyjne, ale należy pamiętać, że stanowią one jedynie dobrą wolę pracodawcy, a nie jego ustawowy obowiązek. Manager otrzymujący prośbę pracowników o wprowadzenie jakiegoś udogodnienia – w pierwszej kolejności powinien zatem przeanalizować, czy prawo nakłada na niego w tym zakresie obowiązek. Jeśli uzna, że nie – wtedy to, czy zostanie on wprowadzony, należy wyłącznie do decyzji strategicznej firmy.

Manager powinien jasno zadbać o to, żeby zasady w tym zakresie były w pełni transparentne – pracownicy powinni otrzymać jasny komunikat co do tego, czy ich żądania mieszczą się w ustawowym zakresie ich uprawnień oraz jakie są zasady przyznawania benefitów. 

Manager powinien postawić także wyraźną granicę między dbaniem o dobrostan a uleganiem roszczeniowości. Ustępstwa w kwestii przywilejów nie mogą bowiem oznaczać rezygnacji z egzekwowania podstawowych obowiązków, do realizowania których pracownicy są zobowiązani na podstawie umowy o pracę oraz otrzymują stałe wynagrodzenie.